Nuestra realidad actual está signada por cambios que no dejan de impresionarnos. Al tomar como referencia las últimas tres décadas se han observado desde paseos lunares, hasta la clonación de seres vivos, pasando por la realidad virtual, la importancia del ambiente (y la posibilidad de un desarrollo sostenible), la aceptación del aborto (por algunos), el terrorismo, el concubinato como un sustituto aceptado del matrimonio, la desaparición de la idea que el crecimiento continuo es automáticamente bueno, la enorme cantidad de datos intercambiados utilizando la "autopista de la información" (o carretera aún a decir de algunos) a nivel mundial, la participación cada vez mayor de la mujer en los negocios y la política, el número de personas que realizan ejercicios aeróbicos a diario, los teléfonos celulares, el sexo “seguro”, las dietas, el uso de los ordenadores personales en el hogar, el intercambio comercial empresa - empresa y empresa - cliente entre, por ejemplo, Singapur <India> y Tintorero <Estado Lara>... Hay muchos otros ejemplos, lo que se quiere destacar es la extraordinaria cantidad de cambios que se han sucedido en los últimos años y han modificado de manera dramática individuos, instituciones y países.

1.1.1    Un poco de historia

Al investigar a lo largo de la historia, observamos preocupación por manejar los cambios desde tiempos inmemoriales. Sun Tzu (400 a.c), autor real o imaginario de ”El Arte de la Guerra”, obra usada con profusión por la gerencia moderna indica:

 ....Porque, en la guerra, <y enfrentar los cambios en nuestra realidad es una guerra que libramos día a día> pueden producirse cien cambios en el curso de cada etapa. Cuando se ve que es posible, se avanza; cuando se ve que las cosas están difíciles, se retira. Decir que un general debe esperar las órdenes de un soberano en estas circunstancias, es lo mismo que informar a un superior de que queréis apagar un incendio. Antes que llegue la orden referente a ello, las cenizas estarán ya frías. ¡Y aún se dice que en tales circunstancias debe uno consultar al inspector general del ejército! Es como si, para construir una casa a lo largo de la carretera, tomara uno consejo de los caminantes. ¡Evidentemente, el trabajo no quedaría nunca terminado!¹

Pues debe considerarse que no hay cosa más difícil de emprender, ni más dudoso de hacer triunfar, ni más peligroso de manejar, que el introducir nuevas leyes. Se explica: el innovador se transforma  en enemigo de todos los que se beneficiaban con las leyes antiguas, y no se granjea sino la amistad tibia de los que se beneficiarán con las nuevas. Tibieza en estos, cuyo origen es, por un lado, el temor a los que tienen de su parte la legislación antigua, y por otro, la incredulidad de los hombres, que nunca se fían de las cosas nuevas hasta que ven sus frutos...²

1.1.2    El Cambio y su Gestión

Resolver y/o evitar problemas en los procesos organizacionales está en relación directa con cambios, usualmente acompañados de problemas de significación similar a las modificaciones que se intentan introducir. Cuando los cambios son aislados y de poca relevancia, generalmente no generan mayores problemas. Pero, cuando son grandes e involucran gran cantidad de personas y unidades de la organización, usualmente ocasionan serios problemas.

La posibilidad de anticipar estos cambios, de gestionarlos adecuadamente para enfrentarlos y, ¿por qué no?, para sacarles provecho, es una gran oportunidad. Un ejemplo clásico es el de los relojes de cuarzo, inventados por los suizos en 1967, invento que fue rechazado por estos porque, ¿quién iba a querer un reloj sin mecanismos?. El invento fue expuesto en un evento tecnológico en 1968, personal de la empresa relojera Seiko lo vio (empresa que, a pesar de producir relojes mecánicos con calidad similar a la suiza, tenía menos del 1% del mercado mundial de relojes para esa fecha), y el resto es historia (Japón tenía para 1992 alrededor del 33% del mercado, con participación similar en los beneficios).³
 
La gran cantidad de variables asociadas a la gestión de un cambio en cualquier proceso organizacional, hace lucir imposible que este pudiese ser reducido a un “modelo” u ecuación.

Schlesinger y otros prestigiosos investigadores en el área diseño y cambio organizacional de la Escuela de egresados en Administración de Empresas de la Universidad de Harvard, del Babson College y del centro Peter F. Drucker de egresados en Gerencia, indican que el cambio es más propenso a ser efectivo, cuando los costos de llevar a cabo son sobrepasados por factores que crean la motivación al cambio, tal como indican en la siguiente ecuación:

D = Los niveles de insatisfacción con el 'status quo'
M = El nuevo modelo implícito para manejar el cambio
P = El proceso de implementación planificado para llevar a cabo el cambio
C = El costo económico y emocional del cambio a los individuos y grupos de la organización.

El cambio puede ocurrir solamente, indican los autores citados, cuando existe suficiente insatisfacción (D) con el 'status quo' en los individuos o grupos claves de la Institución.⁴

1.1.3    Las Teorías Administrativas

La Gerencia, sinónimo utilizado los últimos 30 años para denominar a la Administración, es "el proceso de planear, organizar, liderizar y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales para lograr objetivos organizacionales establecidos".⁵

Esta Gerencia (llamarla administración genera agrios comentarios adversos¿?), tiene su génesis en las Teorías Administrativas.

Las teorías administrativas formuladas hasta hoy están circunscritas en alguno de los cuatro (4) enfoques prevalecientes, corrientes o escuelas administrativas, que son consideradas por la mayoría de los estudiosos de las ciencias administrativas, el marco universal de cualquier  estudio en esa área.

En primer lugar se tiene la Escuela Tradicional  (Administración Científica o Escuela Clásica). Sus principales representantes son: Frederick Taylor, los esposos Gilbreth (Frank y Lillian), Adam Smith, W. S. Jevons, James Mill, Charles Babbage, Boulton, Watt, Robert Owen, Sir James Stewart y Harrington Emerson.

Frederick Taylor es reconocido como el padre de la Administración Científica. Los principios de la administración científica de Taylor involucran el escudriñamiento cuidadoso de las tareas a realizar y la división minuciosa de las labores para lograr la máxima productividad del trabajador. Esta administración también implica la distribución del control sobre la marcha del trabajo a partir de la persona que lo desempeñaba, sobre la base del criterio de los “expertos” que analizaban dicha tarea, todo ello con el fin de incrementar la eficiencia.⁶

La Escuela del Proceso Administrativo construye una teoría alrededor del proceso involucrado en administrar. Establece una estructura conceptual e identifica los principios en los cuales se basa.
Debido a que la administración se considera como un proceso, esta escuela efectúa el estudio de dicho proceso analizando las funciones del administrador: Predecir y planificar, organizar, coordinar, controlar y dirigir, motivar e innovar.⁷

Sus principales ponentes son Henry Fayol y James Mooney. En cuanto a sus postulados, Fayol (Administración funcional)  decía que el estudio, análisis y enseñanza de la administración se deben enfocar desde el punto de vista de sus funciones, que se aplicaban a toda empresa administrativa .

El enfoque tradicional (Taylor), tratando al trabajador “como si fuera una máquina”, similar al administrativo (Fayol) de “la división del trabajo” generó la Escuela de las Relaciones Humanas o del Comportamiento, que comenzó con Hawtorne entre 1927 y 1932, donde se establecía el concepto de organización como sistema social  y se sugirieron los estilos de organización.

Posteriormente Abraham Maslow y Frederick Herzberg introducen la importancia de la satisfacción de cinco necesidades básicas (fisiológicas, seguridad, amor, estimación y auto realización), poniendo como premisa que las necesidades mas grandes se activan cuando son satisfechas de alguna manera las necesidades mas pequeñas: el sentido del logro, el reconocimiento, el interés, el desafío del trabajo, la habilidad y el progreso.⁸ De orientación similar es la teoría de la expectativa, una explicación de la motivación para tomar una decisión basada en tres conjuntos de fuerzas psicológicas: La creencia personal del éxito del curso de acción seleccionado, el valor del resultado para la persona y la expectativa individual de que se puede alcanzar el nivel deseado.⁹

Otros conspicuos propulsores  de esta escuela son Hugo Munsterberg¹⁰, Henry Gantt, Elton Mayo, Mary Parker Follett, Oliver Sheldon, Chester Barnard, Wilhelm Wundt, Simon, Argyris, Selekman y Leavitt.

Finalmente se considera la Escuela Cuantitativa basada en la utilización de equipos mixtos de científicos de varias disciplinas. Denominada indistintamente como Investigación de Operaciones, Investigación Operacional y Ciencia Administrativa, esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solución efectiva de un problema. Es por tanto, un método científico utilizando todas las herramientas científicas pertinentes que provee una base cuantitativa para decisiones administrativas.¹¹
 
Entre los principales investigadores de esta escuela (en las diversas áreas) están:
Boole, Whitehead, Russell, Strawson y Cushen (Lógica simbólica).
Deming, Dodge y Romig  (Teoría de muestreo).
Erlang, Edie, Morse y Kendall  (Teoría de colas).
Fisher, Cochran, Cox  y Kendall (Diseño experimental).
Fisher, Fry, Feller y Cramer (Teoría de probabilidades).
Harris, Whitin, Magee, Arrow y Marschak (Control de inventarios).
Kantorovich, Koopmans, Leontieff, Dantzig, Dorfman y Samuelson (Programación lineal).
Newman, Morgenstern y Shubik (Teoría de juegos).
Shannon, Goldman y Weaver (Teoría de la información y comunicación).
Terborgh y Dean (Teoría de reemplazos).
Thomas, Deemer, Zimmerman y Jennings  (Teoría de simulación).
Thrall, Edwards, Barnard, Hitch, Arrow, Churchman, Simon, Beer y Wiener (Teoría de decisiones, Teoría de la organización, Teoría del aprendizaje, Cibernética y Suboptimización).
Wald, Molina, Davies, Shewhart y Schlaifer (Teoría de las decisiones estadísticas).

El enfoque a la solución de problemas utilizado  por la Escuela Cuantitativa, consiste en:
Formular el problema, construir un modelo para representar el sistema bajo estudio, derivar una solución del modelo, probar el modelo y la solución resultante, establecer controles sobre la solución y poner la solución en operación.

Esto supone el desarrollo de herramientas para determinar cuándo ocurren cambios significativos en las variables y funciones de las cuales depende la solución y determinar cómo debe ser cambiada la solución a la luz de dichos cambios.
 
Stoner utiliza una clasificación similar, pero separa el Enfoque de Sistemas (ver la organización como un todo interrelacionado) y el Enfoque de Contingencia (aplicar las técnicas adecuadas en una situación y un momento determinados, entendiendo que un método puede tener "éxito" en un proceso y fracasar en otro similar debido a las circunstancias particulares) y habla de un nuevo movimiento de las Relaciones Humanas (combinación del conocimiento de la naturaleza humana y el estudio científico de las organizaciones) .¹²

Los resultados poco alentadores de la aplicación de las Teorías Administrativas a la Gestión del Cambio en los Procesos Organizacionales han impulsado la aparación de variadas Prácticas Gerenciales, unas con un claro sustento teórico, otras pragmáticas y algunas combinando lo teórico con lo práctico. La prosperidad que experimentó Japón a partir de la década del 60, atribuída a la Calidad Total es reconocida como el motor impulsor de un sinnúmero de Prácticas Gerenciales que repetidamente promenten el éxito japonés en cualquier proceso en cualquier organización.

1.1.4    Algunas Prácticas Gerenciales

El Liderazgo

En primer lugar es inevitable hablar sobre el Liderazgo...

El Liderazgo es un concepto que se relaciona con el de gerencia, hasta confundirse y se involucra con la autoridad formal o informal y con los modernos paradigmas de cambio. Hoy se habla además de liderazgo "situacional", donde se considera la motivación y la capacitación de los individuos a ser liderados y se sugieren estilos diferentes dependiendo donde estén ubicados estos individuos.

La palabra Liderazgo está “de moda”. “Los jóvenes lo atacan y gracias a él los mayores se hacen mas sabios. Los  expertos lo alaban, los académicos lo desean, los filósofos lo reconcilian (como autoridad) con la libertad, los teólogos demuestran su compatibilidad con la conciencia, los burócratas pretenden que ellos lo tienen y los políticos desearían tenerlo”. Si hojeamos la historia la lista de nombres a quienes se le reconoce el haber detentado un Liderazgo que les permitió afrontar con éxito los retos que se le presentaron es variada e interminable: Pericles, Julio César, Martín Lutero, Nicolás Maquiavelo, Simón Bolívar, Franklin D. Roosevelt, Mahatma Gandhi, V.I. Lenin, Winston Chiurchill, Charles de Gaulle, Mao Tse-tung, Martin Luther King, Henry Kissinger y muchos otros. Todos ellos han tratado de dar su propia interpretación, sumándose a mas de 350 definiciones sobre liderazgo, a pesar de lo cual es muy difícil establecer con precisión la diferencia inequívoca entre un líder y alguien que no lo es.¹³
 
El Liderazgo es un elemento común en la mayoría de la prácticas Gerenciales Contemporáneas. Incluso prácticas como el Empowerment¹⁴ y el Coaching Gerencial¹⁵ son una particular aplicación de los fundamentos teóricos en los que se apoya este concepto.

Calidad Total (El Modelo Japonés)¹⁶
 
Utilizar la Calidad Total (y las prácticas englobadas en el llamado Modelo Japonés: Control de Calidad, Justo a Tiempo, Kayban, Kaizén y otras con idéntico punto de partida) en la gestión empresarial, supone la evaluación (utilizando herramientas estadísticas) y mejoramiento continuo de los procesos, incorporando cambios organizacionales importantes en pro del éxito empresarial.

Todos los empleados y obreros de una empresa deben estar envueltos en estos esfuerzos en las palabras del Doctor Edward Deming (Arquitecto de la recuperación industrial y comercial de Japón después de la segunda guerra mundial), desde el presidente hasta el obrero. Si la filosofía no se internaliza como un hecho institucional y cultural nunca dará los resultados esperados. Se espera que los trabajadores entiendan que el proceso es un ciclo de actividades relacionadas que fluye continuamente, al aceptar los cambios o mejoras. El enfoque está centrado en las personas y en su crecimiento interior como la única manera de generar éxitos duraderos en una organización.

En una organización con filosofía de Calidad Total los elementos deben estar armonizados, existe compromiso y por ende, a nivel nacional hay claridad en los objetivos. Así como procesos adecuados, controlados y productivos que justifican la adhesión a dicha filosofía como una forma de vida, de acuerdo a los postulados de Deming y sus seguidores.

Reingeniería¹⁷

“El viaje de reinventarse a sí mismo y a su empresa no es difícil, es peor...”.
 
Los Japoneses modificaron la percepción de los clientes en cuanto a lo que podían y debían esperar.  Esto hizo surgir la revolución de  la calidad en occidente, que se ilustra con conceptos como Administración de la Calidad Total. A pesar de los esfuerzos que se emprendieron para mejorar, entre muchas empresas prevalecía la idea de que lo único que hacían era “reducir la brecha”  que existía en el escenario mundial. Seguían requiriendo de mejoras trascendentales para obtener una ventaja competitiva y sostenible.
 
Michael Hammer, profesor de ciencias de la computación, en el Instituto Tecnológico de  Massachusetts (MIT), se ha convertido en el misionero del cambio organizacional masivo. Utiliza el término “Reingeniería”, para abogar por el trabajo de rediseño radical.
 
Hace unos 16 años Hammer junto con Champy empiezan a observar que unas pocas compañías habían mejorado espectacularmente su rendimiento en una o mas áreas de su negocio, cambiando radicalmente las formas en que trabajaban. No habían cambiado el negocio a que se dedicaban, habían alterado en forma significativa los procesos que seguían y todos los viejos procedimientos. Poco a poco examinaron las experiencias de muchas compañías y pudieron discernir los patrones de acciones que condujeron al éxito, lo mismo que los patrones que no lo lograron, y gradualmente vieron surgir una serie de procedimientos que efectuaban el cambio radical. Con el tiempo, le dieron a esta serie de procedimientos un nombre “Reingeniería de Negocios” que definieron:

“Es el rediseño radical de un proceso en particular para lograr mejoras dramáticas en velocidad, calidad y servicio.”

 “Es el método mediante el cual una organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, mediante la aplicación de varias herramientas y técnicas enfocadas en el negocio como una serie de procesos del producto principal del negocio, orientados hacia el cliente en el lugar de una serie de funciones organizacionales.”
 
"Es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio eficiente y rapidez."

Quince años después de iniciar su prédica, Hammer reconoció su grave error, no tomó en consideración el factor humano y sus implicaciones en los procesos organizacionales. Champy continúa transmitiendo los preceptoas iniciales......

Benchmarking¹⁸

De los distintos intentos de conceptualización del Benchmarking, se destacan dos facetas; la primera: El Benchmarking es un proceso que se podría utilizar para entender, no solamente a los competidores, sino además; a cualquier organización competidora o no, grande o pequeña, pública o privada, doméstica o internacional. La clave consiste en separar o aislar medidas comúnes en labores similares (ingeniería, mercadeo, finanzas, etc.) y comparar las actividades de su propio negocio con las de las organizaciones que se identifican como líderes en esa función específica comercial. En esta faceta, la investigación se realiza en forma extensa y sistemática.

En su segunda faceta, el enfoque se extendió más allá del producto o servicio terminado y se concentró más extensamente en los aspectos del proceso. Se hizo más énfasis en como dicho producto se diseñaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba. Realmente, una organización era motivo de investigación o análisis sobre la base de su excelencia en el proceso y no sólo en la excelencia del producto o servicio. Estos productos, dentro de la misma empresa, casi siempre están envueltos en misterio y un sentido de propiedad, de tal manera que examinándolos desde lejos, no sería suficiente como para proporcionar información adecuada al respecto y alcanzar niveles óptimos y de confiabilidad.

 Xerox por su parte, continuó desarrollando el concepto de Benchmarking competitivo basado en la recopilación de información clave de la competencia, durante los años 80. Otras compañías como GTE, comenzaron a usar el término Benchmarking en 1983, pero a fines de esa década fue que esta herramienta comenzó a convertirse en lo que es hoy.

El énfasis en los procesos y los resultados comparados, estimuló un gran interés en el Benchmarking. El problema radicaba en la falta de normas explícitas, pautas y reglas, lo mismo que de modelos o expertos que contribuyeran en el entendimiento y a poner en práctica el Benchmarking en sus organizaciones.
 
El otro evento significativo, había tenido lugar 2 años antes, en 1989. Robert Camp, de Xerox, ingeniero experto en logística, escribió el libro: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, donde describe detalladamente sus 7 años de experiencia en labores de Benchmarking en Xerox. Además del proceso de 10 pasos de Xerox, existen el de 9 pasos de AT&T, el de 6 de ALCOA, el de 5 fases /14 pasos de IBM, el de 4 fases de DEC, el modelo de cinco etapas de Spendolini, el modelo de ocho pasos de Boxwell¹⁹ y otros.

Benchmarking: Un proceso (1) sistemático (2) y continuo (3) para evaluar (4) los productos (5), servicios (5) y procesos de trabajo (5) de las organizaciones (6) que son reconocidas (7) como representantes de las mejores prácticas (8), con el propósito de realizar mejoras organizacionales (9).

Este número encerrado entre paréntesis, permite orientarnos en el menú del benchmarking.
  Grupo1 (Proceso).
  Grupo 2 (Sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado).
  Grupo 3 (Continuo, continuado, a largo plazo).
  Grupo 6 (Organizaciones, compañías, instituciones).
  Grupo 7 (Acreditadas, reconocidas, identificadas).
  Grupo 8 (Los mejores en su clase, de clase mundial, representantes de las mejoras prácticas).
  Grupo 9 (Hacer una comparación organizacional, realizar mejoras organizacionales, etc.).
 
Gerencia Total de Procesos (TPM)²⁰

Imagínese a un elefante de Chocolate: Cuatro mil kilos de chocolate sólido -3 mts. de ancho en los hombros, 5 mts. de alto ... y es su responsabilidad comérselo....La idea de tener que comerse un elefante de chocolate es tan monumental, que resulta difícil decidir por dónde o cómo empezar. Esto es lo que sienten muchos gerentes cuando piensan en la necesidad de enfrentar  el cambio en sus organizaciones.

Mucha gente pospone el comienzo diciendo “Realmente debo comerme el elefante de chocolate” (algún día). Otras empresas intentan comerse el elefante de un solo mordisco y casi destruyen la empresa. Inclusive algunas comienzan a coméserlo siguiendo una estrategia que es reemplazada cada vez por otras estrategias (supuestamente mejores que las anteriores) y nunca terminan.

¿Qué es TPM?
 
Es una metodología para el mejoramiento del desempeño que comienza con la misión y estrategias de la empresa y que abarca el cambio discontínuo y dramático y el mejoramiento incremental y contínuo.
 
Características del TPM
 
Dirige la extensión del cambio desde el cambio continuo, cambio incremental a dramático, y el cambio discontinuo.

Dirige todos los niveles de la organización para el cambio: procesos, sistemas, estructura y recursos humanos.

Puede ser integrado con cambios organizacionales de enfoques diferentes para proveer una solución completa sin perder el ímpetu o inversión previa en entrenamiento.

TPM se origina desde la línea del cambio donde el trabajo se lleva a cabo. Fue desarrollado a partir de experiencias de la vida real sobre cosas que funcionan y que no funcionan. TPM se encarga de proporcionar resultados.

Es un enfoque que distribuye tanto: cortos períodos, rápidas ganancias y largos períodos con mejoramiento constante.
 
Outsourcing²¹    

El término Outsourcing se utiliza para describir un fenómeno que se está extendiendo a todas las organizaciones. Posiblemente es parte de un movimiento más amplio de la sociedad para la conformación de un mundo más productivo y menos derrochador. El Outsourcing, como nunca antes, plantea a la gerencia delicados retos de relaciones humanas, ya que puede afectar a cualquier empleado y a cualquier gerente que no esté dentro de las llamadas ventajas competitivas.

El outsourcing podría definirse como la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía.

"Nada es constante o predecible, ni el crecimiento del mercado, ni la demanda de los clientes, ni los ciclos de vida de los productos, ni la velocidad del cambio tecnológico o la naturaleza de la competencia".

Las organizaciones que realmente están preparadas para regresar al principio y pensar en la mejor forma de producir, comercializar y distribuir un producto o un servicio, se verán obligadas a preguntarse cuáles son las mejores formas de hacerlo, y al mismo tiempo si realmente necesitan tener todos los procesos dentro de sus compañías.

Una de las razones de su lenta asimilación es la resistencia interna en las organizaciones a este cambio potencialmente enorme. Significa desafiar poderosos intereses creados, que encontrarán razones para no realizar cambios, al menos por el momento o en sus propias áreas. Por la misma razón, el Outsourcing puede abrir este callejón sin salida.

Las compañías nuevas o los negocios nuevos adoptán el outsourcing más fácilmente que las organizaciones tradicionales, ya que tienen la oportunidad de diseñar apropiadamente sus procesos de negocios, para que sean lo más eficientes, y no copiar simplemente a otros de la industria.
 
Más que un proceso al azar, el desarrollo del outsourcing es el resultado inevitable de muchas presiones, nuevas y mayores, sobre la industria  y sobre todos los recursos de un mundo en donde ya no se pueden permitir las existencias reguladoras internas, ni múltiples niveles gerenciales. El proceso está siendo impulsado tanto por la demanda, al buscar la gerencia mejores formas de hacer el trabajo rutinario, como por los proveedores de los servicios subcontratados, quienes se ofrecen a asumir más y más de las cargas de trabajo de sus clientes.
 
Las relaciones cliente-proveedor, que anteriormente tenían una calidad de adversarios, están pasando ahora a tener una calidad de sociedades para el beneficio mutuo. El nuevo mundo, en el que la eficiencia y la productividad han tratado de acomodar la calidad en el sentido de "adecuado para el propósito" e integridad ambiental, ya no podría tolerar relaciones de negocios hostiles. Las relaciones de adversarios deben dar paso a la cooperación y a verdaderas sociedades.

El outsourcing es un mecanismo para obtener un nuevo diálogo, ideas, creatividad y potencial. El proveedor puede llegar a tener más libertad para lograr que las cosas se hagan, hacerlas mejor y más barato, y dar más satisfacción al cliente.

Las políticas y la frustración internas se reducen y la relación cliente-proveedor es benéfica ya que los socios tienen una causa común. La gerencia puede poner más atención en las ventajas competitivas centrales.
 
ISO-9000²²

ISO (International Organization for Standarizacion) es la organización internacional de normalización con sede en Ginebra (Suiza) integrada por mas de 90 países. (Venezuela está representada en ISO a través de la Comision Venezolana de Normas Industriales - COVENIN.

La mision de ISO es el desarrollo y promoción de estandares comunes a nivel mundial; esta mision se lleva a cabo mediante la labor de cientos de comités tecnicos y miles de sub-comités y grupos de trabajo.
 
La serie ISO 9000 es un conjunto de cinco (5) normas desarrolladas por el comité técnico en calidad de ISO, el TE-176, para la normalización, a nivel internacional de todos los aspectos relacionados con “gestión y aseguramiento de la calidad”.

La serie juega un rol complementario a las normas de producto. Son una guía sobre que elementos de un sistema de calidad deben ser implantados, no dan detalles de como hacerlo.

Son genéricas en su naturaleza. No son especificas para ningun tipo de industria en particular. Las normas ISO 9000 promueven la implantación de un sistema de calidad en las empresas que genere, en sus clientes, seguridad y confianza en la calidad de los productos que reciben.

El modelo propuesto se basa en la prevención de los errores como base de la calidad y contiene los siguientes aspectos fundamentales:

Satisfacer las expectativas de los clientes.
 
Mantener los procesos adecuados y controlados.
 
Documentar y estandarizar los procedimientos, especificaciones e instrucciones.
 
Educación, formación y actualización técnica continua
 
Auditorías internas y evaluación del sistema de calidad por la dirección de la empresa
 
De acuerdo con las Normas ISO-9000 SERVICIO “Es el resultado obtenido de las actividades de interrelación entre: El proveedor y el cliente, y las actividades internas del proveedor para satisfacer las necesidades del cliente.²³
 
Quinta Disciplina²⁴
 
Cinco nuevas tecnologías de componentes convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollaron por separado, cada cual resultá decisiva para el éxito de las demás, tal como ocurre con cualquier conjunto. Cada cual brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones.

Pensamiento sistémico  ==> Es un marco conceptual, un cuerpo de sistemas y herramientas. Permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de si mismo y del mismo.
 
Dominio personal ==> Permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Alientan la motivación personal para aprender continuamente cómo nuestros actos afectan al mundo.

Modelos mentales ==> Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo.

Visión compartida ==> Es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. Alienta un compromiso a largo plazo.

Aprendizaje en equipo ==> No es el individuo sino el equipo. Desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales.

Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto representa un desafío porque  es mucho más difícil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado.

Por eso el Pensamiento Sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra  las demás disciplinas, fusionándolas  en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Les impide ser recursos separados o ser una moda. Sin una orientación sistémica, no hay motivación para examinar cómo se interrelacionan las disciplinas.  Al  enfatizar cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes.
 
El planteamiento de Senge está dirigido a cambiar la idea de que el mundo está formado por fuerzas aisladas.  Cuando el hombre se desprende de esta forma de concebir el mundo, es posible hacer realidad, Organizaciones Inteligentes.  Es decir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamientos, donde la aspiración colectiva queda en libertad y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.

Y Arie de Geus, agrega “La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores, quizás sea la única ventaja competitiva sostenible”

Desde la perspectiva de Senge, al incrementarse la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se estrecha cada vez más con el aprendizaje.  Ya no es suficiente que la organización cuente con una persona que aprenda para ella y ordene a los demás que sigan sus órdenes.

En su lugar, “Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización”.
 
Las organizaciones inteligentes  no pueden ocurrir, si las cinco disciplinas no se desarrollan conjuntamente.  Senge considera  que el marco conceptual que puede integrar al resto de las disciplinas es el pensamiento sistémico, el cual domina la Quinta Disciplina.  En este sentido expone:
 

Estas cinco disciplinas tienen que converger para generar organizaciones inteligentes.  Cada una es importante para el éxito de las otras, así como ocurre en cualquier equipo. Cada cual brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar mayores aspiraciones.

1.1.5    La Actividad Gerencial en Venezuela

Las Teorías Administrativas y las Prácticas Gerenciales contemporáneas conforman un paraguas de más de dos docenas de fórmulas que, precedidas por el indiscutible éxito del modelo japonés, son entendidas por muchos como “mágicas”, pero cuando han intentado aplicarse en incontables instituciones, los resultados fallidos superan por amplio margen a los exitosos, tanto en nuestro país (donde la aplicación pareciera estar mas asociada a una “moda” que a un genuino proceso de cambio), como en otras latitudes, cuyo estudio escapa a esta investigación.

Los primeros esfuerzos en Venezuela han sido aislados y de tipo individual, guiados por el interés personal de quienes mostraron deseos de aprender, atraídos poderosamente por el milagro nipón.

Estas primeras manifestaciones fueron el resultado de la lectura de libros y artículos relacionados con el tema, la asistencia a seminarios y el producto de estudios realizados en el exterior.

Los frutos en muchos casos no fueron tangibles, a pesar de los esfuerzos de las personas, debido a lo aislado y primario de los mismos. Sin embargo, contagiaron a muchos el interés y convicción de la necesidad de establecer un sistema para gestionar el cambio en los procesos organizacionales venezolanos, contando con el apoyo de los ejecutivos.

1.1.6    Las Nuevas Realidades

Hablar sobre cambio es un excelente mecanismo para despertar interés y polémica. Podríamos mencionar "la crisis de la ilustración" para atizar un debate que gravita en la naturaleza del cambio (cuantitativo o cualitativo), los escenarios alternativos de orden mundial y la nueva realidad de un mundo "empequeñecido" por la globalización.

La Revolución tecnológica (Electrónica, Telecomunicaciones e Información) es un elemento clave de “la nueva era” que facilita la libre movilidad del capital, la tecnología, el conocimiento y el factor humano.

Por otra parte la globalización está afectando el cambiante equilibrio de la relación entre Estado y mercado  e intenta orientar las políticas públicas. Los Estados nacionales continúan siendo la unidad de organización central de las acciones regulatorias, pero el peso relativo de las economías nacionales en el sistema internacional se ha alterado sensiblemente en las dos últimas décadas. Este cuadro de diversidad e incertidumbre plantea para Venezuela  riesgos y oportunidades.

Esta realidad permite y fortalece la inserción de las Instituciones Financieras, Productivas, Educativas y de Servicio Venezolanas (Públicas o Privadas) en el contexto internacional y  facilita la construcción de un 'modelo', desde una óptica posmoderna, de desarrollo y crecimiento en una economía abierta, con múltiples posibilidades para aprovechar mejor las nuevas condiciones de interdependencia ante la realidad “fragmegrativa” internacional, lo que entendemos como Gestión del Cambio.

La nuevas tecnologías y la globalización "homogeneizante" que se suponía permitiría a nuestras organizaciones ponerse a la par de las grandes empresas de otras latitudes que se consideran un paradigma a emular, no han dado el resultado esperado. Al contrario;  la inflación, el desempleo, la delincuencia, la inseguridad, la pobreza y muchos etcéteras son la realidad que impera, al igual que en la mayoría de los países de Latinoamérica, Africa y Asia; con la contadas excepciones (parciales) que como se dice 'confirman la regla'.

La explosión de la información mas que una solución, es un problema.  La revolución de los ordenadores, la multiplicación de los satélites, la difusión de equipos electrónicos cada vez mas sofisticados y otra variedad de tecnologías de manejo y distribución de información, han creado una avalancha que se expande hasta el infinito. Es tanta la “paja” que llega constantemente de los detectores, satélites y sonares existentes que resulta difícil encontrar el “Trigo” que la acompaña²⁵ . Esto ha hecho que la información se deprecie a los ojos de muchos.  La confidencialidad en el manejo de la información es otra variable que mas que soluciones, lo que trae son problemas.  La gran cantidad de clasificaciones de seguridad y los costos que eso genera han hecho que el secreto pierda validez. El precio de proteger la información añade un problema al problema.

Existe afán por generar modelos únicos que sean capaces de resolver los problemas de cualquier organización. Es fácil encontrar posiciones críticas a este proceder:

....la piel del cuerpo, las paredes de la célula, incluso los límites menos visibles del campo magnético representan un tipo de ubicación y definición estructurales para el cual no existe un paralelo social aproximado....No ha existido en las ciencias sociales una falacia más amplia, persistente y fútil que el empleo de un modelo físico, para entender las estructuras sociales. La metáfora biológica, que tan crudamente compara las partes físicas del cuerpo con las del sistema social. Este tipo figurativo de pensamiento ignora la diferencia esencial entre la naturaleza socialmente urdida de los sistemas sociales y la estructura física de la máquina o del organismo humano.²⁶
 

....Considero a estos (los paradigmas) como realizaciones científicas universalmente reconocidas que, durante cierto tiempo, proporcionan modelos de problemas y soluciones a una comunidad científica”....(son) una constelación de creencias, valores y técnicas que comparten los  miembros de una comunidad dada....una matriz disciplinaria que contiene cuatro elementos básicos: generaciones simbólicas (componentes formales o formalizables), compromisos compartidos (paradigmas metafísicos o analogías y metáforas preferidas),  valores compartidos (que permiten acuerdo entre teorías competitivas o la distinción entre una anomalía ordinaria y otra que provoca crisis) y ejemplares, que son ilustraciones de las generalizaciones simbólicas....es un elemento de tal constelación, concretas soluciones de problemas que, empleados como modelos o ejemplos, pueden reemplazar reglas explícitas como base de la solución de los restantes problemas de la ciencia normal (idea compartida por científicos, sociólogos y numerosos historiadores de la ciencia). El estudiante descubre una manera de ver el problema, como un problema que ya había encontrado antes, asume una manera de ver las cosas comprobada por el tiempo y, sancionada por su grupo....la ciencia normal es una investigación basada firmemente en una o más realizaciones científicas pasadas, que alguna comunidad científica particular reconoce, durante cierto tiempo, como fundamento para su práctica posterior. Es el intento de los científicos para contribuir con el conocimiento de acuerdo con los paradigmas existentes.... y.... obligar a la naturaleza a encajar dentro de los límites preestablecidos y relativamente inflexibles que proporcionan los paradigmas.... No aspira producir novedades conceptuales o fenomenales trascendentes, pero los resultados contribuyen a aumentar la precisión con la que puede aplicarse un paradigma.... Es la realización de una promesa de éxito.... la ciencia normal prepara a sus estudiantes para formar parte de una comunidad científica particular, los cuales al adquirir el paradigma demuestran madurez en dicho campo. Los científicos que la practican no intentan provocar nuevos fenómenos y dejan de lado aquellos que no encajan, no descubren nuevas teorías y son poco tolerantes con las formuladas por otros.²⁷

....su finalidad es 'la de derivarlo todo de un principio original', al que responde la actividad científica.... (la modernidad) asigna valor a cada discurso específico del conocimiento en tanto los referetes posibles de tales discursos ocupan un lugar preestablecido en la Enciclopedia, relato universal que ubica, distribuye y justifica las ciencias. ....lo posmoderno se asocia a 'la decadencia de la potencia unificadora y legitimadora de los grandes relatos de la especulación y de la emancipación'.... ²⁸

No podemos precisar con exactitud desde cuando el hombre ha intentado dominar la complejidad del mundo que lo rodea. El poeta mexicano León Felipe dice "Voy con las riendas tensas y refinando el vuelo, por que no es lo que me importa llegar solo ni pronto, sino llegar con todos y a tiempo".²⁹

Un sistema complejo es un sistema aparentemente desordenado, tras el que se supone existe un orden encubierto, cuyo código se desconoce. La complejidad de acuerdo con el autor citado es una paradoja donde se contraponen lo simple y lo complejo, lo real y lo complejo y la complejidad y el desorden; lo cual sumado a la perspectiva o nivel del observador fundamenta el paradigma de la complejidad.³⁰

Muchos factores contribuyen a la complejidad de los procesos organizacionales: la producción, la necesidad de anticiparse, los desarrollos tecnológicos, la interdependencia, la integración, la infraestructura, la heterogeneidad, la competencia y la diversidad, entre otros.

1.2    PROPÓSITO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN

Como vemos, el Gestionar los Cambios en los Procesos Organizacionales es una preocupación mundial a la que nuestro país no escapa. La lista de la ineficacia de nuestros gobiernos y de nuestras instituciones (públicas o privadas, con o sin fines de lucro), es interminable.

El investigador tiene experiencia como como asesor y como docente en la Gestión del Cambio de los  Procesos Organizacionales en las instituciones Venezolanas (públicas o privadas), en las áreas Financiera, Productiva, Educativa y de Servicio y ha recogido un cúmulo de información al respecto (donde los resultados negativos superan ampliamente a los positivos).

No todo es desalentador, la organización Venezuela Competitiva tiene casi un centenar de casos documentados que demuestran una exitosa Gestión del Cambio en Instituciones criollas. Con el cirio de la Investigación Científica se pretende iluminar el tránsito a través de tan largo y oscuro túnel, para que los ejemplos positivos no sigan luciendo en nuestro país, como las excepciones que confirman la regla.......
 
El autor de este proyecto de investigación tiene por finalidad diseñar, desde una postura posmoderna, un "modelo" para la Gestión del Cambio de los  Procesos Organizacionales en las instituciones Venezolanas (públicas o privadas), en las áreas Financiera, Productiva, Educativa y de Servicio, a partir del tercer milenio.

Este 'modelo' no pretende erigirse como una 'receta' única capaz de ser aplicada a cualquier proceso organizacional  y garantizar los objetivos esperados. Al contrario, se intenta desarrollar una perspectiva holística que permita que cada organización construya su propio modelo en función de las necesidades particulares de cada organización. Se intentará indicar los elementos considerados en procesos similares, permitiendo a cada organización que los incorpore o no según las circunstancias particulares. Se quiere enfatizar el interés de evitar crear un meta-modelo, una solución 'mágica' a los problemas de todas las organizaciones. Se intenta reivindicar las características particulares de cada proceso, la importancia de lo local, lo individual, lo afectivo. La importancia superlativa del Capital Humano en las Organizaciones.

1.3    FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

La problemática planteada suguiere la formulación de las siguientes interrogantes:

¿Es posible determinar los principios conceptuales relacionados con la Gestión del Cambio de los Procesos Organizacionales presentes en las Teorías Adminitrativas y en las Prácticas Gerenciales?

¿Cómo están impactando la crisis de la Modernidad, los procesos de Globalización y  las nuevas tecnologías a la Gestión del Cambio de los Procesos Organizacionales en las Instituciones Finanacieras, Productivas, Educativas y de Servicio Venezolanas (Públicas o Privadas)?

¿Cuáles son las consideraciones que se toman en cuenta para gestionar el cambio en las instituciones Venezolanas?

¿Es posible clasificar las Instituciones Financieras, Productivas, Educativas y de Servicio Venezolanas (Públicas o Privadas) de acuerdo con las Teorías Administrativas y las Prácticas Gerenciales que utilizan para la Gestión del Cambio de sus Procesos Organizacionales?

¿Cuál es la influencia de los estilos de Liderazgo y los criterios gerenciales de los conductores de la Gestión del Cambio de los Procesos Organizacionales en las Instituciones Financieras, Productivas, Educativas y de Servicio Venezolanas (Públicas o Privadas)?

¿Pueden ser utilizadas las experiencias de gestión del cambio en las Instituciones Financieras, Productivas, Educativas y de Servicio Venezolanas (Públicas o Privadas) como punto de referencia para procesos de gestión de cambio en otras instituciones? ¿Cómo?

¿Cuáles son las razones por las que se resiste o se apoya el cambio en las Instituciones Financieras, Productivas, Educativas y de Servicio Venezolanas (Públicas o Privadas)?

¿Qué características determinan el uso de los paradigmas gerenciales, incorporación de nuevas tecnologías y manejo de la resistencia al cambio en las Instituciones Financieras, Productivas, Educativas y de Servicio Venezolanas (Públicas o Privadas)?.

¿Es posible desarrollar un mapa cognitivo y epistémico de la Gestión del Cambio de los Procesos Organizacionales en las Instituciones Financieras, Productivas, Educativas y de Servicio Venezolanas (Públicas o Privadas)?

¿Cuales serían los elementos para construir, desde la perspectiva posmoderna, un "Modelo" para la Gestión del Cambio de los Procesos Organizacionales en las Instituciones Financieras, Productivas, Educativas y de Servicio Venezolanas (Públicas o Privadas)?

¿Será posible desarrollar un modelo, desde una perspectiva posmoderna, para la Gestión del Cambio de los Procesos Organizacionales en las Instituciones Finanacieras, Productivas, Educativas y de Servicio Venezolanas (Públicas o Privadas)?

1.4    OBJETIVOS

Objetivo General

Diseñar un "Modelo" Postmoderno para la Gestión del Cambio de los Procesos Organizacionales en las Instituciones Finanacieras, Productivas, Educativas y de Servicio Venezolanas (Públicas o Privadas) a partir del tercer milenio.

Objetivos Específicos

Examinar en las Teorías Adminitrativas y en las Prácticas Gerenciales los principios conceptuales relacionados con la Gestión del Cambio de los Procesos Organizacionales.

Revisar como impactan la crisis de la Modernidad, los procesos de Globalización y  las nuevas tecnologías a la Gestión del Cambio de los Procesos Organizacionales en las Instituciones Finanacieras, Productivas, Educativas y de Servicio Venezolanas (Públicas o Privadas) a partir del tercer milenio.

Clasificar las Instituciones Financieras, Productivas, Educativas y de Servicio Venezolanas (Públicas o Privadas) de acuerdo con las Teorías Administrativas y las Prácticas Gerenciales que utilizan para la Gestión del Cambio de sus Procesos Organizacionales.

Analizar los estilos de Liderazgo y los criterios gerenciales de los conductores de la Gestión del Cambio de los Procesos Organizacionales en las Instituciones Financieras, Productivas, Educativas y de Servicio Venezolanas (Públicas o Privadas)

Proyectar "la" visión interpretativa del comportamiento de las "culturas organizacionales" seleccionadas considerando: uso de los paradigmas gerenciales, incorporación de nuevas tecnologías y manejo de la resistencia al cambio.

Desarrollar un mapa cognitivo y epistémico de la Gestión del Cambio de los Procesos Organizacionales en las Instituciones Financieras, Productivas, Educativas y de Servicio Venezolanas (Públicas o Privadas).

Seleccionar desde una postura Posmoderna los elementos para construir un "Modelo" para la Gestión del Cambio de los Procesos Organizacionales en las Instituciones Financieras, Productivas, Educativas y de Servicio Venezolanas (Públicas o Privadas)

Desarrollar el "Modelo" para la Gestión del Cambio de los Procesos Organizacionales en las Instituciones Financieras, Productivas, Educativas y de Servicio Venezolanas (Públicas o Privadas).

1.5    APORTES, IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIÓN

En proceso de corrección

¹Sun Tzu: El Arte de la Guerra. Editorial Panapo, Caracas, 1990, pp.73-74.
²Nicolás Maquiavelo: El Príncipe. Editores Mexicanos Unidos, séptima edición, México, 1983, pp.22-23.
³Joel A. Baker: Future Edge. Discovering the New Paradigms of Success. William Morrow and Company INC., New York, 1992, p.15.
⁴Schlesinger y otros: Organization. Text, Cases, and Readings on the Management of Organizational Desing and Change. Richard D. Irwin, INC., Boston, 1992, pp.175-178.
⁵James Stoner y Edward Freeman: Administración. Quinta Edición, Prentice Hall, México, 1.992, p.7.
⁶Frederick Taylor: The principles of Scientific Management. Ed. Harper, New York, 1.911, p.1. 
⁷G. Claude: p.147.
⁸Abraham Maslow: A Theory Of Human Motivatión. Psychological Review, USA, July, 1.943,  pp.370-396.
⁹K. Lewin: The Conceptual Representation and the Measurement of Psycological Forces. Duke University Press, Durham, NC, 1.938, p.42. 
¹⁰Mustenberg:
¹¹G. Claude: Op. Cit., p.147.
¹²James Stoner y Edward Freeman: Op. cit., p.30-58.
¹³José Pardo: Liderazgo. Introducción. P&A. Publicación Digital (CD), Caracas, 1998-1988.
¹⁴Lynne Joy McFarland, Larry E. Seen y John R. Childress: Liderazgo para el Siglo XXI. Mc Graw Hill, Bogotá, 1994.
¹⁵Coaching Gerencial
¹⁶Edward Deming: Out of the Crisis. Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, MA, USA, 1993.
¹⁷Mike Hammer y James Champy: Reingeniería. Editorial Norma, Bogotá, 1993.
¹⁸Michael Spendolini: Benchmarking. Editorial Norma, Bogotá, 1992.
¹⁹R Boxwell: Benchmarking para  Competir Ventaja. Mc Graw Hill, Caracas, 1994.
²⁰Mark Youngblood: Eating the chocolate Elephant. Take Charge of Change through Total Process Management. Calvin & Hubbes, USA, 1994.
²¹Brian Rothery e Ian Roberthson: Outsourcing. Limusa. México, 1995.
²²James Stewart, Peter Mauch y Frank Straka: What is ISO 9000 and Why Is It Needed? St. Lucie Press, Delray Beach, FL, 1994.
²³John Rabbitt  y Peter A. Bergh: The ISO 9000 Book: A Global Competitors Guide to Compliance & Certification. Kraus Organization Limited, White Plains, NY, 1993, p.21.
²⁴Peter Senge: La Quinta Disciplina. Editorial Granica, Buenos Aires, 1992.
²⁵Alwin Toffler: Las Guerras del Futuro.  Editorial Plaza y Janes, Madrid, 1994, p.224. 
²⁶Daniel Katz y Robert L. Kahn: Psicología Social de las organizaciones. Editorial Trillas, México, 1979, p.39.
²⁷Thomas S. Kunh: La estructura de las Revoluciones Científicas. Fondo de cultura Económica,  , México, 1971.
²⁸Jean - Francois Lyotard: La Condición Postmoderna. Ediciones Cátedra, Madrid, 1994, citado por Martin Hopenhayn: Ni Apocalipticos ni Integrados. Aventuras de la Modernidad en América Latina. Fondo de Cultura Económica, México, 1994, pp.95-96.
²⁹Andrés Fernández Díaz: La Economía de la Complejidad.  Economía dinámica caótica.  Mc Graw-Hill, Madrid, 1994,  p.5.
³⁰Andrés Fernández Díaz: Op. Cit. Tomado de Jean-Pierre Dupuy: Héraut de la complexité, en G. Pessis-Pastemak, Faut-il Bruer Descartes? Editions La Découverte, París, 1991, pp. 111-113.